Commercial excellence: waarom een interim commercieel directeur het verschil kan maken

Veel bedrijven zeggen dat zij commercieel gedreven zijn. In de praktijk bedoelen ze meestal dat ze een verkoopafdeling hebben, omzetdoelstellingen vaststellen en maandelijks naar een forecast kijken.

Dat is geen commercial excellence.

Commercial excellence ontstaat pas wanneer strategie, marktkeuzes, prijsbeleid, klantsegmentatie, salesprocessen, mensen en data aantoonbaar dezelfde kant op werken. Het is de discipline waarmee een organisatie structureel betere commerciële beslissingen neemt én deze beslissingen uitvoert.

Juist dat laatste ontbreekt vaak.

Ik zie regelmatig bedrijven in bouwmaterialen, industrie en maakindustrie met een sterke marktpositie, een goed product en ervaren medewerkers. Toch blijven omzetgroei en marge achter. Niet omdat de markt volledig op slot zit, maar omdat de commerciële organisatie onvoldoende scherp is ingericht.

Er wordt te veel gereageerd en te weinig gekozen. Te veel korting gegeven en te weinig waarde verkocht. Te veel vergaderd en te weinig gestuurd.

Daar ligt de waarde van commercial excellence.

Commercial excellence is geen project van de salesafdeling

Een van de grootste misverstanden is dat commercial excellence een ander woord is voor sales excellence.

Sales is belangrijk, maar commercial excellence is breder. Het verbindt marketing, verkoop, pricing, productmanagement, service, distributie en commercieel leiderschap. Het bepaalt welke klanten een organisatie wil bedienen, welke waarde zij voor die klanten creëert en welk deel van die waarde zij zelf weet te behouden.

BCG omschrijft commercial excellence als de samenhangende aansturing van marketing, sales en pricing. Onderzoek van McKinsey laat bovendien zien dat ondernemingen met sterk ontwikkelde commerciële capaciteiten gemiddeld betere omzet- en resultaatgroei realiseren dan vergelijkbare bedrijven in hun sector. Voor mij draait commercial excellence om vijf vragen:

• 01Op welke markten en klantsegmenten willen wij winnen?
• 02Waarom zou een klant juist voor ons kiezen?
• 03Hoe vertalen wij toegevoegde waarde naar prijs en marge?
• 04Hoe richten wij onze commerciële organisatie daarop in?
• 05Hoe meten en verbeteren wij de uitvoering?

Wanneer het management deze vragen niet eenduidig kan beantwoorden, kan het salesteam dat zeker niet.

Waarom commercial excellence juist in bouwmaterialen noodzakelijk is

In de markt voor bouwmaterialen worden tegenvallende commerciële prestaties vaak toegeschreven aan externe omstandigheden. De bouwproductie daalt, projecten worden uitgesteld, grondstofprijzen fluctueren, concurrenten stunten met prijzen of handelspartners vragen om hogere kortingen.

Die omstandigheden zijn reëel. Maar ze vormen ook een comfortabel excuus.

Twee bedrijven kunnen in exact dezelfde markt actief zijn en toch totaal verschillende resultaten behalen. Het verschil zit meestal niet alleen in het product. Het zit in commerciële keuzes en executiekracht.

Veel producenten, importeurs en handelsondernemingen beschikken over honderden of duizenden klanten, verschillende distributiekanalen, complexe assortimenten en historisch gegroeide prijsafspraken. Daardoor ontstaan ongemerkt grote verschillen in klantwinstgevendheid.

Omzet wordt dan verward met resultaat.

Een grote klant kan indrukwekkend ogen in de omzetrapportage, maar nauwelijks bijdragen wanneer kortingen, bonussen, transportkosten, retouren, projectondersteuning en betalingsvoorwaarden worden meegerekend.

Commercial excellence maakt deze werkelijkheid zichtbaar.

Hoe commercial excellence het resultaat verbetert

Commercial excellence draagt niet bij aan het resultaat door één spectaculaire ingreep. De echte verbetering ontstaat doordat meerdere commerciële hefbomen gelijktijdig worden aangepakt.

Denk aan een scherpere klantsegmentatie, gerichte accountplannen, betere leadopvolging, professioneler key account management en een betrouwbaardere forecast. Maar ook aan een duidelijk prijsbeleid, minder ongecontroleerde kortingen en betere besluitvorming over assortimenten, kanalen en commerciële capaciteit.

Pricing verdient daarbij speciale aandacht. Veel organisaties behandelen prijsstelling nog steeds als een administratieve exercitie of als het sluitstuk van een verkoopgesprek. Daarmee geven zij een van hun krachtigste resultaathefbomen uit handen.

Een gedisciplineerde prijsstrategie vraagt om heldere verantwoordelijkheden, inzicht in gerealiseerde prijzen en commerciële medewerkers die begrijpen welke waarde zij verkopen. EY benadrukt eveneens dat pricing geen losstaande beslissing moet zijn, maar onderdeel moet vormen van de groeistrategie en actief moet worden gemonitord op prijsrealisatie en volume-effecten.

Commercial excellence verbetert daardoor niet alleen de omzet. Het leidt vooral tot betere omzet: omzet met een gezonde marge, bij passende klanten en met een beheersbare commerciële inspanning.

De belangrijkste succesfactoren

1. Focus

Een commerciële organisatie kan niet iedere markt, ieder segment, ieder project en iedere klant met dezelfde intensiteit bedienen. Toch gebeurt dat in de praktijk voortdurend. Goede klanten krijgen onvoldoende aandacht, terwijl verkopers veel tijd besteden aan aanvragen met weinig potentieel.

Kiezen voelt riskant. Niet kiezen is echter meestal veel duurder.

2. Eigenaarschap

Commercial excellence kan niet worden gedelegeerd aan een projectmanager, CRM-specialist of externe consultant. De commercieel directeur of CCO moet zichtbaar eigenaar zijn van de verandering.

3. Betrouwbare data

Daarmee bedoel ik niet dat eerst een perfect datasysteem moet worden gebouwd. Wachten op perfecte data is vaak een manier om moeilijke besluiten uit te stellen. Begin met de beschikbare informatie, stel de juiste vragen en verbeter de datakwaliteit terwijl de organisatie werkt.

4. Commercieel ritme

Goede organisaties hebben vaste routines voor pipeline reviews, forecasting, prijsafwijkingen, accountplannen en prestatiegesprekken. Niet om meer controle uit te oefenen, maar om sneller te leren en eerder bij te sturen.

5. Leiderschap

Processen en dashboards veranderen op zichzelf helemaal niets. Mensen veranderen pas wanneer zij begrijpen waarom iets nodig is, weten wat er van hen wordt verwacht en merken dat het management consequent handelt.

Commercial excellence zonder consequent leiderschap wordt al snel Commercial Theatre: veel presentaties, nieuwe terminologie en uiteindelijk precies hetzelfde gedrag.

Waarom een interim commercieel directeur kan versnellen

Commercial excellence wordt vaak gestart op het moment dat de commerciële prestaties al onder druk staan. De omzet stagneert, marges dalen, een belangrijke klant vertrekt of de forecast blijkt opnieuw onbetrouwbaar.

Op zo'n moment heeft een bedrijf zelden behoefte aan nog een langdurige analyse. Er is behoefte aan iemand die snel de commerciële regie overneemt.

Ik kom niet binnen om een interne positie te beschermen of een historisch besluit te verdedigen. Ik kan sneller benoemen wat niet werkt, omdat ik geen onderdeel ben van de bestaande verhoudingen. Dat is soms ongemakkelijk, maar ongemak is vaak het begin van verbetering.

Daarnaast combineer ik diagnose met uitvoering. Ik kijk naar marktpositie, klantsegmenten, prijsbeleid, structuur, competenties en commerciële processen. Vervolgens vertaal ik die analyse direct naar prioriteiten, verantwoordelijkheden en meetbare acties. Dat is wezenlijk anders dan een adviesrapport afleveren.

Interim management werkt vooral wanneer snelheid, objectiviteit en tijdelijke executiekracht nodig zijn. Een interim CCO kan de commerciële koers op boardniveau herijken, terwijl een interim sales manager dichter op de dagelijkse verkooporganisatie stuurt. De interim commercieel directeur verbindt beide werelden: strategie en uitvoering.

Mijn aanpak: eerst duidelijkheid, dan beweging

Wanneer ik een commercial excellence-opdracht start, wil ik snel antwoord op drie vragen: waar verdienen we werkelijk geld, waar verliezen we commercieel potentieel, en wat verhindert de organisatie om beter te presteren?

Daarvoor spreek ik klanten en medewerkers, analyseer ik omzet en marge, onderzoek ik prijsafwijkingen en beoordeel ik de commerciële structuur. Ik kijk naar wat er op papier is afgesproken, maar vooral naar wat mensen in werkelijkheid doen.

Vervolgens breng ik focus aan. Niet met twintig veranderprojecten, maar met een beperkt aantal prioriteiten die zichtbaar bijdragen aan omzet, marge, marktaandeel of commerciële productiviteit. Iedere prioriteit krijgt een eigenaar, een resultaatmaatstaf en een vast ritme van opvolging.

De uitvoering begint direct. Want executie is niet de laatste fase van de strategie. Executie ís de strategie.

Commercial excellence vraagt om keuzes

Commercial excellence is geen softwarepakket, trainingsprogramma of tijdelijk verbeterproject. Het is een manier van leidinggeven waarbij commerciële keuzes worden gebaseerd op feiten, klantwaarde en resultaat.

Bedrijven die dit goed organiseren, reageren niet alleen sneller op de markt. Zij bepalen bewuster welke markt zij willen bedienen, tegen welke voorwaarden en met welke commerciële organisatie.

Dat vraagt om scherpte. Soms ook om harde besluiten.

Niet iedere klant is strategisch. Niet iedere omzet is goede omzet. Niet iedere ervaren verkoper is automatisch effectief. En niet iedere commerciële gewoonte verdient het om behouden te blijven.

Wanneer omzetgroei stagneert, marges onder druk staan of de commerciële organisatie onvoldoende voorspelbaar presteert, kan een interim commercieel directeur snel duidelijkheid en richting brengen.

Wilt u bespreken hoe commercial excellence binnen uw organisatie kan bijdragen aan betere omzet, hogere marges en een sterkere commerciële uitvoering? Neem dan contact met mij op. Ik help producenten, importeurs en handelsondernemingen in bouw, bouwmaterialen, B2B en industrie om strategie daadwerkelijk om te zetten in resultaat.